郑俊怀：乳业大王折于一人MBO

　伊利是郑俊怀一手创造的，他主宰这家企业20余载而成就大业。如果功成身退，他的荣华富贵及深远影响都能保证。但“老爷子”的间接影响力是很多著名企业家所不能接受的，因为他们亲历亲为习惯了。他们不甘于颐养天年，因为苦惯了。而他们共同的黄昏梦想是，当太上皇垂帘听政，遥控年轻人再创辉煌。若想做到这一点就得“普天之下莫非王土”，在法理上拥有永久控制权，县体到企业就是绝对所有权。可惜，郑俊怀有这个心，沒这个命 

　　郑俊怀曾经有一个梦想，到2012年，把伊利带进全球乳业20强，如今这个时间点成为他的刑满之年。 

　　此时此刻，也许郑俊怀正在监狱里观看奥运比赛，但更大的可能是，他仍在孤独地反思自己在伊利的22年起落。 

　　从1983年接手，到2 004年被接管，郑俊怀不仅带给伊利一个翻天覆地的22年，还在整个中国的奶业掀起多起产业革命。虽然他本人最终晚节不保，但在中国走向奶业强国的路上，郑俊怀功不可没。 

　　郑俊怀能成为影响整个产业的企业家，不能不归功于他在伊利22年间所干的四件大事:即管理上的军事化与现代化，资本上的先人一步，战略上的全国布局和产业上的整合思维。 

　　时代改命运  字串9

　　郑俊怀与伊利的结缘始于1983年，这一年，他33岁，正是干大事的好年龄。而这一年，改革开放的春风也已经吹到呼和浩特。 

　　他担纲伊利时，企业的名字还叫呼和浩特回民奶食品厂，是当地国营农垦系统最差的一个企业，只有三个车间，分别生产牛奶、汽水和面包，全厂职工不过70多人，整个家当只值41万元，称之为厂都有点夸大其实。 

　　安排这样的厂子给郑俊怀，绝非领导的一番好意，但似乎应了天意。 

　　当时领导的考虑可能是看郑俊怀爱折腾，反正回民奶食品厂已经穷得没什么可大折腾的了。折腾出成绩来，再好不过，折腾坏了，也坏不到哪去。 

　　郑俊怀幼年丧父，由小脚的母亲一手拉扯大，尝尽人间艰辛。为了翻身，他苦读考入内蒙古师范大学。毕业后，分配进入内蒙古生产建设兵团。1975年又随兵团移交到地方，担任农场革委会副主任兼副书记，主抓养猪、养鸡、打井、修路，想折腾也没机会。 

　　第一次有机会折腾是在1980年，上级把他从农场调到呼和浩特市奶牛公司招待所。他3个月沒回家，亲自拜师炸油条，以早餐为突破口，将招待所治理得井井有条。郑俊怀后来称之为他的“管理第一桶金”。 

　　时势造能人 

　　郑俊怀到回民奶食品厂后，第一件事情就是复制他的“招待所经验”：要想做好饭，先找大师傅。他来了个全厂招聘车间主任，选拔会赚钱的。 

　　与招聘配套的是承包制，责权利到人。牛奶、汽水、面包三个车间承包之后，立竿见影。1984年，奶食品厂承包后第一年就扭亏为盈10万元。由此，郑俊怀对管理变革的热情大增，小厂成为其管理模式的实验田。 

　　1987年，国家试行工资总额与企业效益挂钩。在郑俊怀的争取下，奶食品厂成为试点企业，他大刀阔斧改革人事、用工、分配三大制度，彻底打破了干部终身制，干部与工人同工同酬，所有岗位都公开招聘，然后定岗定人定责，从奶粉袋破损到厂区出现烟头，都能找到责任人，狠奖狠罚。 

　　顶着两年多的骂娘，郑俊怀硬是把国企的奶食品厂换上了民企的骨头。到1990年，郑俊怀接手奶食品厂的第6年，利润已达100万元，比接手第一年高出10倍。这只是管理两级跳中的第一跳。 

　　1993年，郑俊怀又为奶食品厂争取来了另外一次体制改革的大机会。当时正值小平同志南巡讲话的热潮，呼市准备搞12个股份制试点。郑俊怀对产权变革似乎着了迷，为了争取股改的机会，他以集体辞职相威胁，硬逼着市长在现场办公会上点了头。这一次冒险意义深远，股改完成后，牛奶厂的产权清晰了，大部分员工从此成为公司股东，郑俊怀也从厂长变身为董事长、党委书记兼CEO，基本上摆脱了行政干预。  字串8

　　当然，这也意味着郑俊怀告别了官场生涯，从干部身份正式转身为企业家。 

　　踩准点上市 

　　牛奶厂的改制成为呼市股改的标杆，公司也正式更名为伊利。 

　　从此，伊利从身份上虽然还是国有企业，但在管理上，三大职务集于一身的郑俊怀已经可以将手脚完全放开。因为整个董事会都是他的部下，而不是监督者和决策层。这既为郑俊怀发挥自己的企业家才华创造了条件，也为他日后的管理霸权埋下了隐患。 

　　1993年改制盘点时，伊利已经从10年前的41万元家当变成了3000多万元总资产，同时以3300多万元年销售收入，360多万元年纳税额成为呼市的领头羊企业。 

　　接下来3年，从郑俊怀到普通员工，伊利人更加干劲十足，决策也如行云流水，从审批到建成投产，雪糕生产线只用8个月，投产后，第一个月实现利润120万元，创造了闻名全国的伊利速度。公司收入与利润更是大幅增长，为上市准备了条件。 

　　1996年，伊利股票成功上市，成为全国乳品行业第一家上市公司，并凭借良好的经营业绩，入选上海证券交易所30指数样板股，更是国内不多的真情回报股东的蓝筹股之一。1996年6月30日，伊利股票10送10；半年之后，即1996年12月30日，再次10送10并每股派1.25元。之后每年底都10配3，同时还有2～3元的现金分红，一直持续到2002年。  字串7

　　做全国老大 

　　上市后的伊利依然保持了高速发展，郑俊怀的决策也越来越追求“行业领袖风范”。1997年，郑俊怀带领伊利启动一项重大战略，走出草原，走向全国。很快，北京的超市里，伊利就与北京三元、帕玛莱特等对手不相上下，并在全国率先打破了牛奶企业区域经营的格局。 

　　为了销售前移，伊利的生产基地也扩建到北京、上海、黑龙江、河北等地，伊利以龙头之势席卷全国。一年之后，以年销售额10亿元成为中国奶业当之无愧的王者，郑俊怀随之被不少媒体捧为奶业教父 

　　借势造势，1999年，郑俊怀又抛出一个战略决策：上马液态奶。这是当时所有中国牛奶企业想做不敢想的事情，于是在中国牛奶业再次掀起一场产品革命，也成为伊利的新利润支柱。这一年，伊利被评定为全国驰名商标，销售额继续翻番，到2002年，集团年销售额达到40亿元。 

　　从2002年起，郑俊怀又为伊利设定了战略新目标，未来10年内，伊利实现年销售收入300亿元，“用全球的资源、做中国的市场”，挺进世界乳业20强 字串7

字串8

共 2 页 下一页末页